생존을 넘어 번창으로(Survival to Trivial)는 벤처캐피탈 대표가 시스템적 사고를 통해 기업의 성장 과정별 주요점을 설명합니다. 학부 전공이 응용수학이라고 하시는데 그래서 그런지 시스템적으로 구조화하는 방식이 탁월합니다. B2B 스타트업의 성장 단계 별 "창업(생존의 단계)", "제품-시장 최적화(생존의 단계)", "시장진출 최적화(전환점)", "영역 리더십을 향한 가속화(번창의 단계)", "지속 가능한 업종 리더십 성취(번창의 단계)" 전략을 시스템적으로 접근합니다. 최적화에 대한 통찰력을 보입니다.
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1. B2B 스타트업은 훨씬 더 많은 시간을 "생존 단계"에서 보내곤 합니다. 그 생존 단계 동안 그들은 어떤 제품을 만들어 어떻게 시장에 진출할지 준비하면서, 죽지 않고 살아남으려 온갖 노력을 다합니다. 그러나 어느 시점에서 실력과 운이 만나서 비즈니스가 가속화됩니다. 그러면 더 이상 생존("어떻게 살아남을까?")이 아니라, 번창("어떻게 승리해 나갈까?")을 생각하게 됩니다.
2. 기업 대상 B2B 스타트업을 해보겠다는 것은 위대한 여행입니다. 두려운 여행이면서, 때로는 외로운 여행입니다. 처음에는 단순히 생존에 관한 것입니다. 살아남으려는 노력, 그것뿐입니다. 그러다가 운과 노력이 만나면 번창에 관한 것이 됩니다.
3. 위험을 감수하는 열정, 생존을 위해 필사적으로 노력하면서 무에서 유를 만들어내는 열정, 바로 창업자가 되기 위한 열정입니다.
4. 훌륭한 창업 아이디어가 창업자의 열정과 결합되면 중력이 만들어집니다. 그리고 외부에서 입증되면 그 중력은 더욱 커집니다.
5. 창업을 위해서는 적합한 공동창업자를 모읍니다. 아이디어를 정제해서 좋은 사람과 똑똑한 자본을 끌어모으는 "중력"을 만듭니다. 기술에서부터 시작하는 것이 아니라, 고객 문제 또는 산업 변화에서부터 시작하여 거꾸로 솔루션을 만들어 갑니다.
6. 초기 창업팀의 임무는 간단합니다. 사람과 자본을 끌어들일 만큼 충분히 입증된 창업 아이디어로 창업 초기 단계를 살아남아, 다음 단계로 나아가는 것입니다. 즉, 사람과 자본을 끌어들이는 중력을 만드는 것입니다.
7. 초기 창업자에게 필요한 자질은 자본조달 능력과 제품-시장 최적화를 반복할 능력을 갖추는 것입니다.
8. 모두가 이해하기 쉽고 다음 라운드를 정당화할 수 있는 간단한 마일스톤이 좋습니다.
9. 기업 대상 B2B 비즈니스의 제품-시장 최적화는 단순히 채택과 사용에 관한 것이 아닙니다. 유료 본보기 고객이 있어야 합니다. 유료 본보기 고객이란 영어로 'Paying Reference Customer'로 (1) 당신에게 비용을 지불하고 (2) 당신의 제품을 적극적으로 사용하고 (3) 이를 다른 고객에게 기꺼이 추천해 주는 고객을 말합니다.
10. 제품-시장 최적화를 하려면 "특정 고객군(시장)이 경험하는 심각한 불편사항에 대해 매력적 해결책(제품)을 찾아낸다"라는 가설에서 시작하십시오.
11. 어느 경우에나 제품-시장 최적화의 핵심은 고객의 당면한 현실적 고통을 해결해 줌으로써 그들이 스타트업 제품을 가능한 한 많이 사용하여 그들 비즈니스에서 가치를 창출할 수 있도록 돕는 것입니다.
12. 제품-시장 최적화는 생존 단계에서 달성해야 하는 대단한 마일스톤입니다. 하지만 거의 대부분의 경우 기술부채와 조직부채와 같은 여러 문제를 수반하게 됩니다.
13. B2B 스타트업의 빠른 성장은 제품-시장 최적화가 회사의 시장진출 전략과 정렬되어 고객을 반복적으로 확보하고 확장할 수 있을 때만 가능합니다. 이런 역할을 하는 것이 시장진출 최적화입니다.
14. 시장진출 최적화의 제1요소는 시장진출 모델의 결정입니다. 시장진출 모델은 다양합니다. 직접판매, 내부판매, 채널판매, 기본무료/고급무료, 웹, 선진입/후확장 등 여러 형태가 있습니다.
15. 시장진출 최적화의 핵심은 기업이 반복적으로 고객을 찾고 확보할 수 있는 플레이북입니다. 이런 종류의 반복 가능한 플레이북을 보유한 회사는 성장 가속화의 길을 걸어갑니다.
16. 시장진출 최적화의 핵심은 기업이 반복적으로 고객을 찾고 확보할 수 있는 플레이북입니다. 이런 종류의 반복 가능한 플레이북을 보유한 회사는 성장 가속화의 길을 걸어갑니다.
17. 시장진출 최적화의 제3요소는 시급성을 요하는 물결에 줄을 서는 것입니다. 시장진출 최적화로 빠른 성장을 이루려면 상당한 크기(많은 기회)이면서 시급한(지금 당장 필요) 고객 문제의 물결에 플레이북이 줄을 서야 합니다.
18. 영업과 마케팅에 속도를 내야 한다는 압박감은 엄청나겠지만, 반복 가능한 시장진출 플레이북과 시장진출 최적화를 이룰 때까지는 그렇게 하지 않아야 합니다. 이사회와 경영진이 함께 분명한 시장진출 최적화와 마일스톤을 설정하면 모든 사람의 기대치를 관리하고 집중할 수 있습니다. 시장진출 최적화를 이루고 탄력이 붙기 시작하면 그때는 속도를 낼 때입니다.
19. 스타트업은 "아직 크지 않지만, 매우 견고하고, 갈수록 커지는" 성장 경로를 기반으로 비즈니스를 구축해 내가야 합니다. 그러려면 자금조달 기대치를 관리해야 하고, 현금소진 최소화 전략으로 비즈니스를 신중히 구축해 나가야 합니다. 많은 기업들이 이런 느린 성장 경로에서 시작하여 빠른 성장 경로로 이동하여 성공을 거두곤 합니다. 오래 살아남으면 분명히 가속화를 느낄 수 있을 것입니다.
20. 시장진출 최적화를 이룬 뒤에는 사업 속도를 높이고 비용을 써야할 때입니다. 가끔 무모하게 느껴지더라도 그렇게 해야 합니다. 승리할 기회를 얻었으니 이를 최대한 활용해야 합니다. 이제 목표가 간단합니다. 사업을 가속화하여, 영역 리더가 되고, 남보다 앞서 나가는 것입니다.
21. 시장진출 최적화를 달성한 이후에는 경쟁에서 이기기 위해 많은 것을 쏟아부어야 합니다.
22. 치열한 경쟁을 이겨내고, 경쟁군을 따돌리고, 영역 리더의 자리에 오르는 방법을 알아내면 마법에 이릅니다. 우리는 이 마법을 만드는 두 가지 방법에 대해 이야기했습니다. (1) 제품-시장 최적화를 제대로 해내고 (2) 올바른 시장진출 플레이북으로 뛰어난 실행을 하는 것이니다. 하지만 지금 바로 해야 할 일이 있습니다. (3) 사고적 리더십을 활용하여 승리하는 것입니다.
23. 시장의 인식에 집착해야 합니다. 당신의 시장 영역에 대한 언급이 있다면 마당히 거기에 당신이 포함되게 해야 합니다. 산업 분석가의 지지를 받아야 합니다. 그들이 당신을 영역 리더로 간주하게 해야 합니다. 그들이 새로운 영역을 정의하도록 영향을 미쳐야 합니다.
24. 사고적 리더십에 집착해야 합니다. 사고적 리더십을 통해 소규모 기업이어도 고객 머릿속에 남아서, 고객에게 영향을 미치고, 시장에 영향을 미쳐야 합니다. 더 작고, 더 민첩하고, 더 앞서 나가는 기업에 유리한 환경을 만들어야 합니다.
25. 사고적 리더십은 브랜드 인지도와 영역 리더십 둘 다를 주도합니다.
26. 새로운 영역이란 고객이 어떤 문제를 인식하고 이에 대해 알려하고 해결책을 찾으려 할 때 생겨납니다. 우리 모두 사고적 리더로부터 조언과 명확한 정보를 얻고자 합니다. 비전과 실용적 조언을 함께 제시하는 열정적 창업자는 일찌감치 떠오르는 영역의 사고적 리더가 될 수 있습니다.
27. 지식이 풍부한 초기 스타트업 멤버가 고객과 업계 전문가가 찾는 정보 원천이 되어서, 회사의 인지도와 브랜드를 유기적으로 강화합니다. 예를 들어, 인게이지오의 공동창업자이자 마케토의 공동창업자였던 존 밀러는 계정 기반 마케팅 영역에 대하여 뛰어난 책을 저술하고, 블로거로 활동하고, 여러 행사에서 강연하면서, 일찍부터 많은 투자를 통하여 그 영역의 사고적 리더십을 얻었습니다. 인게이지오는 이 새로운 영역에서 독창적이고 값진 콘텐츠를 제공함으로써 검색순위 최상단에 올랐습니다. 스타트업의 사고적 리더십은 영역 리더십에 대한 인식과 인정을 이끌어냅니다.
28. 사고적 리더십은 고객의 존중을 받습니다. 창업자가 사고적 리더라면 시장과 고객을 교육해야 하고, 관련 산업을 돕는 거큐니티의 중요한 구성원으로서 스스로를 부각시켜야 합니다.
29. 인게지오의 영업부사장이자 마케토의 영업부사장이었던 레이 캐럴은 사고적 리더십을 다음과 같이 설명합니다. "판매하지 않고도 구매자의 잠재의식 속에 들어가는 것입니다. 사고적 리더십이란 '얻기 위해 주는 것'의 최고 수준입니다. 구매자에게 도움이 되는 객관적 조언을 무료로 제공하면 그들은 당신을 다르게 바라볼 것입니다."
30. 사고적 리더십은 믿을 수 있고 도발적이어야 합니다. 효과가 있으려면 사고적 리더는 새로운 영역에 대해 조언을 하지만 이것을 남과 구별되고 믿음이 가는 목소리로 전달해야 하니다. 가장 중요한 것은 그 조언이 고객에게 가치가 있어야 한다는 것입니다.
31. 모두 뛰어난 제품을 가지고 있다고 가정하면 좋은 회사와 성공한 회사의 차이는 열에 아홉으로 회사가 무자비하게 시장진출을 추구하는 시장진출 기계가 되느냐 되지 못하느냐에서 결정됩니다. 이 시점에서는 다름 아닌 무자비한 시장진출 기계가 되는 것이야말로 회사 성장을 새로운 차원으로 끌어올리고 궁극적으로 영역 리더십을 쟁취하게 합니다.
32. 회사가 시장진출 가속화 단계에 도달하면 속도가 중요합니다. 신중하게 반복하면서 완벽을 추구하던 시간은 끝났습니다. 이제는 빨리 움직일 때입니다. 속도가 중요합니다. 수정은 진행해 나가면서 합니다.
33. 생존 단계에서는 인색한 채용이 올바른 모델이었습니다. 이제 번창 단계에서는 그렇지 않습니다. 성장을 주도하고 제품을 완성할 충분한 인력 확보가 영역 리더십 구축에 제일 큰 병목이 됩니다. 사람이 충분하지 못하면 리더십 경로를 이탈하게 됩니다. 사람을 선발하고 채용하고 빨리 온보딩하게 하는 것이 회사의 핵심 업무가 되고, 관리자의 핵심 역량이 되고, 경영진의 핵심 평가지표가 됩니다.
34. 생존 단계의 투자자는 제품과 팀을 중심으로 판단합니다. 반면 번창 단계의 투자자
는 그렇지 않습니다. 그들은 성장, 추진력, 수익성 추구에 관심이 있습니다.
35. 시장진출 가속화에 진입하여 가속페달을 밟기 시작하면 속도가 스릴 넘치게 빨라집니다. 경쟁자들을 백미러로 쳐다보면서, 당신은 고객을 향해 질주합니다. 고객을 얻고 또 얻어, 매출이 가속화 됩니다. 뛰어난 인재들이 회사에 합류하고 싶어 합니다. 투자자들은 여러분이 더 빨리 성장하고 영역 리더가 될 수 있도록 경쟁적으로 도와줍니다. 가능한 한 빨라야 합니다. 속도를 윟 최적화해야 합니다.
36. 시장진출 가속화를 하려면 종종 인접 제품이나 시장 영역으로 플렛폼을 확장하게 됩니다. 이때 다음과 같은 중요한 질문을 하게 됩니다. 이 확장이 더 큰 플랫폼 전략의 일부입니까, 아니면 한눈 파는 것입니까? 플랫폼 확장은 신규 개발, 신제품 출시, 새로운 에코시스템을 필요로 하며, 전반적으로 운영 복잡성을 크게 증가시킵니다.
37. 다음 도전은 빠르게 성장하는 영역 리더 수준을 뛰어넘어 지속 가능한 업종 리더가 되는 것입니다. 이를 성취하는 기업은 대부분 새로 시장공개되는 기업으로 업종 리더가 되기 위하여 많은 자본을 조달하여 성장을 가속화하고 인접 영역의 제품과 시장에 진출합니다. 지속 가능한 업종 리더가 되는 것은 또 다른 큰 도전이지만 엄청난 주주가치를 창출하고 회사의 미션을 분명하게 보여줍니다.
38. 지속 가능성 단계에 도달하려면 실행과 사고방식에 전환이 필요합니다. 사업 목표는 '성장, 성장, 성장"에서 "지속 가능한 성장"으로 바뀌게 됩니다. 실행 사고방식은 "지금 실행, 지금 지출, 나중에 최적화"에서 "계획에 따른 통제적 절충"으로 바뀌게 됩니다. 예측가능성과 플러서의 현금흐름이 새로 만나게 되는 투자자에게는 중요합니다.
39. 랄프 왈도 에머슨이 말햇듯이 "삶이란 목적지에의 도달이 아니고 그간의 여정입니다."
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